如果管理者不注重利用和开发员工的创造力和潜力，那么公司最有效的一项创造性资产就被浪费了。接触顾客最多、创造价值最直接的正是员工，公司只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势。

企业中，不同层级的管理者各自的目标、对企业的贡献不同：高层管理者对长期和变化负责；中层管理者对中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展负责；基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。

一家公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量、提升效率，根本上取决于基层人员的能力和水平。

盛田昭夫曾说过这样的话，“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营最根本的出发点。”

这个表达可能有些绝对，但作为企业领导者和管理者，我们必须认识到，一线员工能够做出潜在贡献，决定着企业的竞争力。

01

员工贡献有竞争力的成本

通常，一家公司资产的50%-90%都是无形的，这些无形资产包括员工、观念和顾客，但是现实中有多少公司认真地分析过这些资产，或者计划过如何保护这些资产？

多年前，我在讲课的时候和大家沟通企业最重要三项资产是什么，那么多的企业家和经理人参与了这个课程，但是并没有多少人能回答出来，其实这三项资产是：员工、顾客和文化。

对很多管理者而言，他们更关心盈利和规模的增长，更关心竞争对手所做的调整和变化，没有人花比较多的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来？如何提供员工成长的平台？

如果管理者不能注重利用和开发员工的创造力和潜力，那么公司最有效的一项创造性资产就被浪费了。接触顾客最多、创造价值最直接的正是员工，公司只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势。

美国西南航空公司的“员工部”要和18000多名员工打交道，但是该部门的职员只有100人，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：

“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。”

尽管西南航空公司成功的原因很多，但是我觉得最突出的原因是员工对公司成本结构和服务品质的贡献。

在其他航空公司的单位成本为10美分左右时，西南航空公司的平均成本只有每英里7.1美分，低出20%-30%。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。

例如，西南航空公司的飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空公司和大陆航空公司一般需要35分钟。西南航空公司登机口一般只有一名服务人员，地勤人员只有6个人甚至更少，其他航空公司一般是3名服务人员和12名地勤人员。

一位在波士顿咨询集团工作的航空业专家哈罗德·瑟金说：“西南航空公司之所以如此出色，是因为其员工能团结一致，尽力使飞机周转加快，这是西南航空公司的文化一部分。”

02

员工决定服务的品质

企业必须真正了解员工到底掌握了什么技能，因为员工直接面对顾客，他们的能力和水平决定了企业服务的品质。

在许多情况下，很多公司会认为员工能力不足，甚至认为能力不足的员工应该更换，我并不赞同这种观点。我认为，员工（尤其是一线员工）是不能轻易调整的，因为一线员工决定着公司的成本、品质和销售量，如果一线员工被调整，也就是成本、品质和销售量被调整。

正因如此，我总是要求管理者一定要关注一线队伍的建设，关注一线员工能力和水平的建设。

我们不仅要了解员工到底掌握了什么技能，以及这些技能是否被合理使用，还要保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性得到充分发挥，以获得顾客满意的服务品质。

我在很多场合都讲过一个案例。青岛有一家名为海景花园酒店的五星级酒店。我喜欢它是因为它的服务堪称一流，每一位客人都和我一样感受到这家酒店给人的关心和呵护。我很想了解这家酒店是如何做的，我亲身经历的一件事让我明白了其中的奥秘。

一个冬天的早晨，我的车无法启动，酒店的门卫问我是否需要帮忙，我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙，我问他这么早、这么冷你能叫他吗？他的回答非常有意思：只要是客人的问题，总经理我也能叫来。

正是因为海景花园酒店的一线员工有权调动酒店的所有资源，所以它的服务倍受称赞也就不足为奇了。

正如俗语所言，“最长的脚趾最先知道疼”，一线员工直接接触顾客，他们最清楚顾客所想、所需，如果我们能够给予一线员工所有资源的使用权，他们就会在第一时间解决顾客的问题，而这也是服务的基本要求。

山姆·沃尔顿曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”

如果我们能够让员工参与到顾客成长的服务中，他们一定可以给顾客带来极大的价值体验。